Avant-propos
Les derniers mois ont été parsemés de discussions soutenues rapportées dans divers médias et dans plusieurs sphères d’activités au sujet des compétences des leaders d’entreprises. Certes, en temps de crise, de tels questionnements remontent facilement à la surface. Quelles sont donc les compétences clefs nécessaires à un leader ? Qu’est-il nécessaire de trouver sur les plans de l’éthique, des valeurs, de la collaboration et de la gestion par résultats afin que le leader soit catalyseur de la mobilisation du capital humain ?
Afin de répondre à cette question, nous avons rencontré Steve Whigham qui est le Directeur exécutif Stratégies globales chez SINA. Il est détenteur d’un MBA et est un conférencier reconnu dans le monde des affaires. Aussi, il enseigne dans plusieurs universités (Anderson University, Clemson University, Northland International University et autres) depuis nombre d’années. Il a accompagné de nombreux leaders et compte à son actif plus de 35 années d’expérience et plus de 100 projets de développement des compétences.
C’est avec plaisir et une grande générosité que Steve Whigham nous a brossé un portrait surprenant du leader recherché. Ce mois-ci, nous lui offrons notre plume.
La crise en tant qu’agent contextuel révélateur
C’est alors que les choses vont vraiment mal que le meilleur et le pire à la fois sont révélés au grand jour. Simplement le vrai. En tant de crise sont distingués en pleine lumière du jour les gestionnaires qui sont de véritables leaders, des gestionnaires qui maintiennent une innocente continuité. La continuité étant l’ennemi de l’adaptabilité, tout frein à l’autonomisation signe une condamnation. L’aveuglement précipite la prétention contre le mur. Impact.
Il est fascinant de constater combien les gens n’apprennent pas d’une crise à l’autre, combien les biais du processus décisionnel peuvent être profondément ancrés, combien l’Homme arrive avec tant de facilité à moduler son aperception environnementale de manière à se conforter dans sa propre vision. L’adaptabilité est une ressource essentielle en temps de crise et cette adaptabilité ne peut être sans autonomie. Puis, l’adaptabilité d’une entreprise est avérée lorsque soutenue par le leader dont les compétences clefs sont présentes.
Seulement 1 entreprise sur 10 ressort d’une récession en étant grandit comparativement à son état initial ; 9 entreprises sur 10 en sortiront diminuées ; 40% ne s’en remettront jamais.
L’infime minorité qui a su prendre l’enjeu d’une crise et le transformer en avantage stratégique, non seulement survit et se distingue, mais prend les devants affirmant une suprématie d’affaires dont l’impact est absolument extraordinaire considérant le delta entre le point le plus bas de la courbe et la performance atteinte au point de sortie. Au regard du contexte de la crise actuelle, les entreprises qui en sortiront grandies seront celles qui auront su trouver les moyens de s’adapter, d’adopter en accéléré les nouvelles technologies, et de réorienter leur capital humain de manière à ce qu'il soit plus efficient.
« La qualité d'une entreprise dépend des décisions prises par ses dirigeants et des mesures prises en réponse à ces mêmes décisions. »
- Steve Whigham
L’heure n’est pas à l’alarmisme ni au défaitisme. Avons-nous oublié ? Plusieurs ont cru que la fin était proche au moment de l’industrialisation de l’agriculture et tenté de répondre par une approche économique à la Thomas Malthus. Et pourtant. Puis, la révolution industrielle qui a amené son lot de peurs ancrées dans un inconscient collectif dont la noirceur n’avait plus de fond.
L’adaptation est la seule voie envisageable afin d’éviter la disparition. Et cette adaptation passe nécessairement par la capacité des leaders à regarder ce qui se passe à l’extérieur de chacune des sphères d’activités propres à chaque entreprise. Écouter, comprendre, apprendre, puis servir à nouveau.
Bien des grandes catastrophes du monde des affaires auraient pu être évitées
Il est de la responsabilité du leader de prendre les décisions qui s’imposent, surtout en temps de crise, et surtout si ces décisions sont difficiles. Avec la responsabilité vient le poids de la responsabilité. La dynamique habituelle du processus décisionnel fait malheureusement en sorte que le décideur est naturellement et inconsciemment porté à ignorer les données et informations qui ne le confortent pas dans sa vision des choses.
Le talent avéré des leaders qui savent mobiliser le capital humain en tant que condition essentielle à la croissance exponentielle vers des sommets inexplorés, versus la continuité apparemment rassurante en attendant que ça passe… Quelques exemples :
À l’inverse, le cas de Samsung. Au début des années 90, l’entreprise n’est qu’une marque régionale de la Corée du Sud. Aujourd’hui, Samsung est une référence mondiale. Au début des années 90, les leaders de Samsung ont envoyé leurs cadres partout dans le monde. C'était un programme qu'ils qualifiaient de programme sabbatique où ils prenaient certains des principaux cadres et leur disaient : "Allez vivre au Brésil pendant un an, allez vivre à Moscou pendant un an, allez vivre à Liverpool pendant un an, allez vivre à Nürnberg pendant un an… puis, passez du temps et apprenez simplement à connaître la culture.
Ne faites pas de travail. On ne vous demande pas de vendre Samsung là-bas. Nous voulons juste que vous écoutiez, que vous soyez attentif, que vous appreniez à connaître les gens, que vous découvriez leur monde et que vous compreniez comment ils voient la vie et comment ils font, comment ils interagissent avec leur monde. » Et donc, tous ces cadres ont passé un an à intégrer leur environnement. Ils ont été payés pour s'asseoir dans les cafés, parler aux gens, ne rien faire d'autre, mais simplement observer.
Enfin, ils revenaient au bureau et faisaient des présentations au sujet de qui était leur client à leur équipe de direction.
« La capacité du leader à mobiliser son capital humain afin qu’il se mette véritablement au service des clients de l’entreprise pour aller au-delà même de leurs besoins constitue l’assurance de maintenir l’offre en phase avec la demande pendant et après une crise. »
- Steve Whigham
La voie à suivre devient celle de la perpétuelle remise en question : l’humilité comme clef de voûte
Mais en amont, il convient également que le leader soit en perpétuelle consultation, en constante collaboration avec des gens de son entourage qui ne sont pas en accord avec lui. Remettre en question l’hypothèse de départ, en placer les fondements en perspective, faire ressurgir les biais.
La plupart du temps, les décisions prises en silos sont des décisions chargées d’émotions et orientées par des biais. Malheureusement, les décisions prises avec assurance découlent habituellement de l’arrogance. Il s’agit de l’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance. À l’opposé, René Descartes écrivait : « La seule chose dont je suis certain est que je ne suis certain de rien ».
L’humilité devient alors la clef de voûte qui permet l’ouverture, la collaboration, l’écoute en support à l’adaptabilité.
De nombreux gestionnaires ont tendance à s’entourer de béni-oui-oui. Si facile. Ils aiment s'entourer de personnes qui disent comme eux, simplement. « Je vais confirmer ma vision du monde. Je ne veux pas être contesté. » Mais ce sont ces gestionnaires qui prennent de mauvaises décisions. Cependant, les gestionnaires véritablement ouverts au débat d’idées sont ces leaders qui réussissent beaucoup mieux à prendre les bonnes décisions.
Trop souvent les dirigeants croient que leurs clients demeurent silencieux. Pourtant, vous les entendez crier n’est-ce pas ?
LUC LACHAPELLE B.A., M.A., M.B.S.I.
Certifié PROSCI, SIX SIGMA
Directeur, Services-conseils stratégiques
IN-RGY
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