Un brin de rhétorique.
Dans les faits, il suffit de déplacer, non pas son centre de gravité, mais bien son centre d’intérêt. Placer au centre de ses préoccupations, la pierre d’angle ou la clef de voûte, le point de vue de l’autre… i.e. l’objet de sa mission.
Naturellement, cependant.
Par exemple, la direction des ressources humaines doit nécessairement et toujours opter pour une approche client centric car elle est par défaut employee centric… là est sa raison d’être, l’employé étant son client.
Voilà pour la philosophie de gestion : la couleur d’un service, d’une direction, d’un ministère, d’une organisation ou d’une société entière.
A priori, tendre vers l’objet de sa mission (le client, l’employé, le consommateur, le membre, le citoyen). La raison d’être.
Puis, vient l’a posteriori. C’est-à-dire le temps de juger, de qualifier et de quantifier l’atteinte des objectifs. Dans une organisation orientée vers… cela passe par la mesure du degré de satisfaction… la chose à mesurer (selon le point de vue) et dont on redoute parfois le résultat.
Une organisation X qui adopte une philosophie de gestion Point-de-vue centric de manière à viser des résultats probants au regard de la réalisation de son mandat ou de sa mission doit être en mesure d’apprécier (mesurer, quantifier, qualifier) sa performance et de disposer d’indicateurs de satisfaction de ceux et celles qui sont l’objet de cette même mission.
D’un Point-de-vue centric, objectifs atteints = satisfaction.
Satisfaction (selon Wikipédia) : « … nom donné à l’état d’âme ou du corps qui accompagne l’accomplissement d'un désir ou l'assouvissement d'un besoin… ».
Le passage du besoin à la satisfaction est ainsi dynamisé en tant que processus de comblement. En gestion, ledit processus de comblement est appelé une expérience. L’expérience client, l’expérience employé, l’expérience citoyen, l’expérience utilisateur. Voilà pour l’a posteriori.
La boucle est bouclée.
Sous-ensemble de la réalité : Projet de TI
Transposons cette dynamique dans la réalité de nos préoccupations. Considérons un exemple. L’entreprise ACME qui a un projet en technologies de l’information pour l’implémentation d’un nouveau produit XYZ en remplacement d’un produit ABC.
À l’interne de l’entreprise ACME, il a été décidé que la solution ABC devait être remplacée par la solution XYZ. ABC était devenue totalement obsolète, solution sur laquelle il n’était désormais plus possible de bâtir et pour laquelle le support était de plus en plus difficile à obtenir. Le catalyseur de la décision a été le coût prohibitif demandé pour le développement de nouvelles interfaces. La coupe était pleine.
Le fournisseur assure que le produit XYZ permet l’atteinte des mêmes objectifs de ACME, objectifs correspondant aux résultats obtenus suites aux gestes posés avec la solution. Non seulement les objectifs seraient atteints, mais ils devraient être dépassés, car la solution XYZ permet d’en faire plus de la solution ABC… L’organisation décide alors d’aller de l’avant, car de SON(!) point de vue, l’atteinte avérée des objectifs qui peuvent même être dépassés balayait du revers de la main les possibles risques (lire ici : effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs…).
Feu rouge.
Priorité de l’équipe projet : opter sans attendre pour une approche centrée utilisateur :
- Le succès du projet passera nécessairement par l’acceptation des utilisateurs de la nouvelle solution. Nul changement n’est possible (et encore moins profitable) sans l’adhésion du plus grand nombre de la base. #satisfaction_utilisateur, #experience_positive.
- Le consensus devra être obtenu, largement communiqué et régulièrement rappelé quant à l’utilisabilité (autrefois nommée convivialité) de la nouvelle solution. L’utilisabilité est, selon la norme ISO 9241-11, « le degré selon lequel un produit peut être utilisé, par des utilisateurs identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié. »
Entre la solution technologique qui permet l’atteinte (et même le dépassement) des objectifs de l’organisation et l’utilisateur, il y a, entre autres, une interface utilisateur. L’interface utilisateur actuelle est la perspective de l’utilisateur. L’interface utilisateur à venir est la prospective de ce même utilisateur. Entre les deux interfaces, il y a un temps, un projet et un changement à gérer.
Une adéquate gestion du changement, menée du point de vue de l’utilisateur, influencera assurément et grandement l’expérience utilisateur en tant que processus du comblement de ses besoins. Les besoins de l’utilisateur comblés, ce dernier sera satisfait. Satisfait, il adoptera la nouvelle solution.
Avec l’adhésion du plus grand nombre à des outils performants, il est effectivement possible de faire plus.
Le point de vue de l’utilisateur doit influencer l’équation d’un projet le plus tôt possible dans sa genèse. La norme ISO 9241-210 :2018(3.15) définit l’expérience de l’utilisateur comme étant le résultat de ses « perceptions et réactions (…) qui résultent de l’utilisation effective ou anticipée d’un système, produit ou service. »
Luc Lachapelle B.A., M.A., M.B.S.I., C.D.I.A., S.S.C.
Directeur, Services-conseils stratégiques HCM.