Avant-propos

L’écriture aura marqué le passage de la préhistoire à l’histoire. L’Homme, au sens générique du terme, s’est offert, vers l’an 3300 avant notre ère, un outil, une technologie basée sur les mêmes structures que le langage de manière à rendre possible, en faisant fi de la dimension temporelle, la transmission d’informations. Cette technologie, pour être fonctionnelle, devait à l’évidence reposer sur un support, un support d’information. Le premier support d’information fut une tablette… d’argile, de pierre… Pratique l’argile… il est possible de la formater (ramollir) pour la réutiliser…

 

Mais le plus extraordinaire avec l’écriture, c’est qu’elle permet(trait) de laisser derrière la culture orale (transmission orale de l’information) qui, à chaque transmission entraîne presque toujours une modification de contenu. Ainsi donc, l’écriture apporte(rait) cette idée, non seulement de pérennité, mais aussi d’inaltérabilité.

 

L’écriture apporte(rait) donc une certaine dimension de fiabilité. Puis, de l’écriture comme technologie qui rend possible le rappel (fiable, fidèle) de faits passés ou la mise au présent par le biais de la répétition, nous en sommes venus à la répétition de l’écriture elle-même avec la possibilité de dupliquer le support d’information ou de faire voyager l’information en soit (imprimerie, télécopie, réseautique, etc.).

 

Paradoxalement, 5300 ans plus tard, bien nombreux sont ceux qui disposent de ce genre d’extraordinaires outils indispensables, dont ils ne se servent que trop peu, ou même pas du tout.

 

Du pourquoi

Dans la pléthore des différents milieux d’affaires à l’échelle mondiale, il est une dynamique commune : offrir biens ou services dans un échange (d’une compensation, d’une rétribution) ou au bénéfice d’un tiers. En y regardant de plus près, pour chaque variante spécifique de l’offre (de biens ou de services), correspond une mission tout aussi spécifique d’organisation ou d’entreprise. Que la mission soit d’ordre caritatif, à but lucratif, du domaine privé ou d’intérêt public, la mission est dans tous les cas le pourquoi (le why) qui anime les parties prenantes. Sur la base de ce pourquoi, vient s’ancrer une planification stratégique (vision) qui introduit la notion de moyens.

 

Du comment

Avec la notion de moyens nous vient le comment qui est en tous les cas soumis au pourquoi.

 

Un simple exemple : l’entreprise ACME :

• La mission d’ACME est d’offrir aux manufacturiers de vêtements des systèmes évolués permettant de faciliter la vie du consommateur qui enfile ou retire ses vêtements.
• Dans la vision d’ACME, il convient de faire en sorte que ces systèmes soient réutilisables, adaptatifs, attractifs et dont la durée de vie soit équivalente à celle du vêtement.
• En conséquence, ACME a créé une large sélection de produits : fermetures éclair, boutons à deux ou quatre trous, etc..

 

ACME embauche des centaines de personnes responsables de la production de ses produits. La chaîne de production est hautement performante ; la chaîne d’approvisionnement scrutée à la loupe et optimisée en continu.

Les ressources en place travaillent sérieusement et sont fières de leur contribution. Le sentiment d’appartenance est fort, le taux de roulement est réduit, le taux d’absentéisme est bas, le climat de travail est bon, les employés sont expérimentés et dédiés. La situation semble idéale, mais comporte des risques non négligeables.

 

La collaboration est telle entre les individus qu’il suffit de demander à un collègue du groupe des plus expérimentés afin d’ajuster la machinerie pour faire quatre trous dans le bouton plutôt que seulement deux. Ou encore, de demander à certains d’offrir la formation à une tâche précise. Ils savent, ils sont là depuis toujours et sont fiables.

 

Constance et cohérence quittent le bateau

Puis, un jour, la production s’accroît, le nombre de ressources d’autant. Le transfert de connaissance se fait maintenant en parallèle. X offre la formation au groupe A ; Y offre la formation au groupe B. La connaissance passe verticalement d’un individu à un autre. Au début, les produits finis affichaient peu ou pas de différence. Quelque temps plus tard, les produits ne sont plus les mêmes.

 

Et notre spécialiste qui en un tournemain ajustait la machinerie afin de passer de deux à quatre trous a dû quitter précipitamment… avec toute la connaissance dans sa tête et personne à qui transmettre la culture orale du fonctionnement des outils permettant à l’organisation de s’acquitter de sa mission.

 

Souci.

 

Pause

La documentation des processus de travail ne suscite jamais de grandes passions. Souvent (mais plus rarement si la législation oblige l’organisation à une documentation – obligation de moyens, de traçabilité), le meilleur moment pour entreprendre de mettre par écrit les façons de faire est toujours demain. 

 

Sans compter les efforts nécessaires pour la mise à jour.

 

Vers une pérennité

Pourtant, la cartographie des processus de travail représente toujours une extraordinaire occasion de repérer des opportunités d’optimisation. Ces opportunités engendreront toujours des bénéfices au regard de la qualité, de la marge bénéficiaire, des parts de marché…

 

Puis, la formalisation des processus de travail en procédures standardisées qui apportera la constance des produits ou services, la prévisibilité des résultats, la possibilité d’implanter un programme d’assurance qualité, une uniformité dans le travail… une réelle pérennité et un niveau de risque opérationnel circonscrit.

 

À vous...

Votre culture organisationnelle est-elle orale ou écrite ? Quel est votre niveau de risque ? Vos façons de faire sont-elles optimales ?

 

 

Luc Lachapelle B.A., M.A., M.B.S.I., C.D.I.A., S.S.C., PROSCI

Directeur, Services-conseils stratégiques

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