Avant-propos

Que l’organisation soit publique ou privée, que l’entreprise en soit une de biens ou de services, que le domaine d’affaires ou le secteur de l’industrie puisse être financier, manufacturier, touristique… il importe peu. Tous ces microcosmes générateurs d’activités ont des projets et passent d’un projet à un autre.

 

Question étrange : pourquoi ?

 

Réponse simple : tous les milieux doivent créer davantage de valeur, que cet accroissement soit qualitatif, quantitatif ou simplement spéculatif (ce qui est de plus en plus le cas). Dans un monde en constante mouvance, le résultat des efforts d’aujourd’hui ne saurait être simplement équivalent au résultat des efforts d’hier.

 

L’amélioration n’est pas une option, elle est une condition sine qua non à la survie

 

L’adaptabilité est un attribut essentiel pour toute organisation qui vise à créer davantage de valeur aujourd’hui qu’hier, à améliorer sa situation relative, comparative. De cette adaptabilité naitra la nécessaire conséquence de la mise en œuvre de projets.

 

Acquisition de nouveaux outils et équipements, optimisation des processus de travail, implémentation d’un nouvel ERP, ouverture de nouveaux marchés, transformation digitale, création de nouveaux modèles, ouverture de succursales, mise en marché de nouveaux produits, nouvelle programmation, intégration des énergies renouvelables… Tous ces projets amèneront les organisations qui les portent à passer d’un état initial à un état cible.

 

Inévitable, inextricable et universel changement

 

Assurément, le changement touche tous les milieux et est également inévitable. Le changement peut cependant ne pas avoir été anticipé (parlons ici d’une surprise, d’un accident, d’une crise…), mais il va sans dire que le changement anticipé (porté par un projet, donc) est de loin le plus souhaitable.

 

Le changement non anticipé sera géré par réaction, c’est-à-dire a posteriori de son avènement. Au contraire, le changement anticipé sera géré par planification, c’est-à-dire a priori de son avènement, d’où son origine de projet.

 

Le potentiel d’amélioration est rendu possible par la capacité d’adaptation organisationnelle et individuelle qui s’articulera en projet qui lui-même engendrera un changement. Conséquemment, le changement n’est pas le projet, mais englobe ce dernier. Le projet couvre un espace se situant après le démarrage du changement, mais avant sa fin. Le projet n’est pas une fin en soit, il n’est que le moyen d’atteindre la cible visée (changement souhaité, actualisé). Deux entités, deux réalités liées, deux gestions complémentaires, mais distinctes.

 

Où est la cible ?

 

Mais pourquoi donc un aussi fort pourcentage des projets, peu importe leur taille, n’atteignent pas leurs objectifs ? Pourquoi donc tant d’échecs ou de projets dont les bénéfices ont été bien moindres qu’espérés ? Plusieurs raisons sont possibles, plusieurs explications peuvent être apportées. Mais cependant…

 

La littérature nous démontre qu’en bien des cas, la cible a été quelque part oubliée en cours de route… que le projet s’est habilement glissé en tant que fin en soit… au détriment du changement visé…

 

Dans la majorité des cas d’échec analysés, le projet a été adéquatement géré de bout en bout, mais non pas le changement qui englobait ce dernier. Le changement attendu donne naissance, puis succède au projet réalisé.

 

Coût de projet

 

Tout projet comporte un coût. Et ce coût peut (et doit) être amoindri par les bénéfices attendus qui directement ou indirectement seront d’ordre financier (récupérables ou non récupérables). En outre, il va sans dire que les bénéfices attendus doivent nécessairement être plus grands que les efforts (incluant le coût) qui sont nécessaires à la livraison du projet.

 

Dans la perspective où le projet élaboré est celui qui permettra d’atteindre la cible visée par le changement attendu, l’élément qui aura alors fait défaut pour expliquer un échec ou une demi-victoire, est celui de la gestion du changement.

 

La force du nombre

 

La discipline de la gestion du changement couvre les dimensions organisationnelle et individuelle de la transformation. Dans sa dimension organisationnelle, la gestion du changement permet la mise en place des conditions opérantes qui permettront l’actualisation de la transformation attendue. Alors que dans sa dimension individuelle, la gestion du changement assure, par le plus grand nombre, la reconnaissance du besoin de changement, la maximisation du désir de changement, l’acquisition des connaissances nécessaires, le développement des habiletés essentielles et la pérennité du changement apporté, seront au rendez-vous.

 

C’est donc par l’adhésion du plus grand nombre possible d’individus d’une organisation à un changement que le retour sur l’investissement pourra correspondre ou même excéder la cible initialement visée.

Pourquoi donc ne pas gérer le changement ?

 

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LUC LACHAPELLE B.A., M.A., M.B.S.I.

Certifié PROSCI, SIX SIGMA

Directeur, Services-conseils stratégiques

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