Avant-propos

Projet, du latin proiectus. L’Ordre des ingénieurs du Québec (OIQ) définit le projet en tant que « quelque chose de nouveau, quelque chose qui n’a pas encore été fait exactement de la même façon ou dans le même contexte. Le degré de nouveauté ou d’unicité peut varier considérablement d’un projet à un autre. Par exemple, le projet Apollo, dont l’objectif était d’envoyer des humains sur la Lune et de les ramener en toute sécurité vers la Terre, était tout à fait nouveau. De même, un entrepreneur peut avoir construit plusieurs édifices plus ou moins pareils, mais pour divers clients, en divers endroits, etc. Ces deux exemples sont des projets, mais le premier est soumis à un degré d’incertitude beaucoup plus élevé que le second, notamment en raison de sa plus grande nouveauté et a plusieurs sens. »

 

Toujours selon l’OIQ, un projet est caractérisé selon trois balises : (1) la durée limitée (un projet est une transition, il est marqué d’une date de début et d’une date de fin) ; (2) la présence d’un client (un projet vise toujours à satisfaire une entité X); (3) l’assujettissement aux contraintes (un projet doit être livré à l’intérieur de délais et d’un budget, tout en respectant les objectifs de performance et de qualité attendus). Cela peut sembler simple, mais comment alors expliquer les nombreux échecs ?

 

Dynamique de projet

 

Un projet n’est pas une bête statique, un projet est d’abord et avant tout un ensemble d’activités coordonnées, interagissant les unes avec les autres, et qui visent à réaliser un objectif précis. L’atteinte de cet objectif doit être réalisée dans les limites des trois balises précédemment décrites. La première balise présente la nature même du projet, la troisième correspond au volet technique, alors que la deuxième aborde le volet humain.

Puisqu’un projet est un ensemble d’activités coordonnées, il sera nécessaire qu’il soit mené par un coordonnateur, un chef d’orchestre. Sans guide, le respect des échéanciers, budgets et attentes serait difficilement concevable.

Par ailleurs, puisque tout projet engendre un changement d’un état initial à un état visé, changement qui impactera directement les humains (influencés par le sponsor) faisant partie intégrante de l’équation, ce changement doit être géré pour faciliter la transformation.

 

Technique : le pilier PMO

 

Il fut une époque où la gestion de projet était considérée comme accessoire, ce qui est de moins en moins vrai aujourd’hui, mais qui se voit encore, malheureusement. Il est de plus en plus connu et reconnu que la gestion de projet doit être confiée à des professionnels en la matière, et non pas simplement ajoutée aux tâches quotidiennes d’une des parties prenantes d’un projet.

Que le projet dont il est question soit aussi complexe que le projet Apollo ou encore apparemment aussi simple que de construire une série d’immeubles identiques, il y aura toujours le besoin de la gestion de projet. 

 

Mais plus l’impact est considérable, plus le degré d’incertitude ou de nouveauté est élevé, plus l’apport du spécialiste en gestion de projet sera important.

 

Ainsi et par exemple, un projet simple qui n’impacterait pas l’ensemble du fonctionnement d’une organisation pourrait nécessiter une coordination spécialisée légère, à raison de seulement quelques heures par semaine, alors qu’à l’autre bout du spectre, l’établissement d’un Bureau de gestion de projet (Project Management Office) pourrait s’avérer indispensable.

Il importe cependant qu’une telle responsabilité soit confiée à un spécialiste en la matière.

 

Humain : le pilier CMO

 

Encore aujourd’hui malheureusement, la gestion du changement est trop souvent négligée ou encore sa portée grandement galvaudée, car limitée à la formation et aux communications. Mais pourtant. Dans les faits, la gestion du changement a pour principal objectif de gérer la résistance au changement (naturelle et qui sera toujours présente, à des degrés divers selon les parties prenantes, la culture organisationnelle, l’ampleur ou la nature du changement, etc.).

 

Pour mener à bien sa quête, le spécialiste en gestion du changement travaille à la fois au niveau organisationnel et au niveau individuel.

 

Au niveau organisationnel et en étroite collaboration avec le gestionnaire de projet, le spécialiste en gestion du changement prépare le changement, gère le changement et renforce l’adhésion au nouvel état afin d’assurer la pérennité du changement.

À un niveau individuel, le spécialiste en gestion du changement s’assure de la reconnaissance de la nécessité du changement, du désir et de la connaissance nécessaires à l’avènement de ce dernier, mais aussi du renforcement des nouveaux acquis afin, encore une fois, d’assurer non seulement la pérennité du changement, mais aussi d’en maximiser l’adhésion et le retour sur l’investissement engendré par le projet.

Puis, fonction de la complexité ou de l’ampleur des projets, certains nécessiteront ici aussi des efforts plus légers en termes de gestion du changement, ou encore des efforts plus considérables en établissant un Bureau de gestion du changement (Change Management Office).

Encore une fois, il importe qu’une telle responsabilité soit confiée à un spécialiste en la matière.

 

Modèles de collaboration ou d’inclusion

 

Bien que dans la plupart des projets, il soit plus approprié (au regard des bonnes pratiques) de confier les responsabilités relatives à la gestion de projet et à la gestion du changement à des spécialistes distincts, il peut arriver à l’occasion que les éléments relatifs à la gestion du changement soient confiés au gestionnaire du projet ou vice versa, surtout dans le cas de projets plus restreints. Il va sans dire que connaissances et les aptitudes du spécialiste sont alors dupliqués et non pas seulement édulcorées. 

Pareillement, les modèles collaboratifs peuvent aussi varier, le CMO pouvant parfois relever du PMO ou l’inverse, et ce, en fonction de la nature du projet concerné.

 

Le luxe, le coût ou le risque d’omettre un des deux piliers

 

Investir dans la gestion de projet et dans la gestion du changement peut malheureusement parfois sembler être une dépense de plus (pour un projet qui peut au départ être déjà coûteux). Alors que dans les faits, ces deux expertises complémentaires sont autant de conditions sine qua non au succès de tout projet.

Un projet livré dans les temps, à l’intérieur du budget convenu et avec le maximum d’adhésion et de retour sur l’investissement est un succès, aussi sur le plan financier.

Un projet qui se solde par un échec et qui cause une perte sèche, faute d’avoir mal géré le volet technique ou le volet humain, sera toujours un fiasco financier et peut même mener l’entreprise à sa perte.

 

 

LUC LACHAPELLE B.A., M.A., M.B.S.I.

Certifié PROSCI, SIX SIGMA

Directeur, Services-conseils stratégiques

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